Het valt me de laatste tijd op hoeveel vraag er is naar casemanagers, verzuimspecialisten en HR-adviseurs met stevige juridische kennis. En terecht, want het zijn goede professionals en organisaties hebben ze keihard nodig. Toch knaagt er bij mij iets.
Want op het moment dat we deze expertise écht hard nodig hebben, zijn we vaak al behoorlijk laat. Iemand zit ziek thuis? Casemanager en arbodienst erop. Conflict tussen medewerker en leidinggevende? Juridische expertise en een arts erbij. Dossier loopt vast? Opschalen. We zijn met elkaar behoorlijk goed geworden in repareren als er iets misgaat. Maar ik vraag me steeds vaker af of we niet wat eerder naar de knoppen moeten kijken.
Verzuim voorkomen begint vóór het verzuimdossier
Laat ik daarbij vooropstellen dat mensen natuurlijk gewoon ziek worden. Niet ieder verzuim is te voorkomen en een werkgever moet al helemaal niet op de stoel van een arts gaan zitten. Maar tegelijkertijd weten we ook dat verzuim lang niet altijd alleen een medische component heeft. Verzuim is óók gedrag. Of iemand zich ziekmeldt, hoe iemand omgaat met klachten, wat iemand nog wel kan en hoe de terugkeer naar het werk verloopt, wordt door veel meer beïnvloed dan alleen een diagnose.
De psychologische basisbehoeften achter goed werk
In de organisaties waar ik de afgelopen jaren heb mogen rondlopen, zie ik vaak dezelfde dingen terugkomen. Mensen hebben een aantal psychologische basisbehoeften om prettig en gemotiveerd te kunnen werken. Ervaren ze voldoende autonomie en invloed op hun werk? Voelen ze zich competent om te doen wat er van ze gevraagd wordt? Is er verbondenheid met collega's, de leidinggevende en de organisatie? En ervaren ze rechtvaardigheid: worden besluiten uitgelegd, afspraken nagekomen en mensen eerlijk behandeld?
Als daar langere tijd iets schuurt, zie je dat terug in gedrag. Mensen raken gefrustreerd, motivatie neemt af, ze trekken zich terug of de samenwerking wordt stroever. Gesprekken worden uitgesteld en kleine irritaties worden langzaam grotere problemen. Soms belandt het eindresultaat uiteindelijk in een verzuimdossier.
En dan zetten we een casemanager in. Een goede ook. Maar die komt eigenlijk behoorlijk laat op het feestje.
Onduidelijke verwachtingen als bron van HR-problemen
De oorzaak is lang niet altijd ingewikkeld. Heel vaak begint het met iets ontzettend basaal: onduidelijkheid over verwachtingen.
De medewerker denkt dat A van hem wordt verwacht, terwijl de leidinggevende B bedoelt. De leidinggevende denkt dat een afspraak glashelder was, terwijl de medewerker het gesprek totaal anders heeft verlaten. Rollen en verantwoordelijkheden zijn niet duidelijk of we hebben überhaupt nooit echt uitgesproken wat we van elkaar verwachten. Vervolgens komen we niet terug op de afspraken die we wél hebben gemaakt en spreken we elkaar onvoldoende aan als het anders loopt.
En dan begint het te schuren.
Wat eerst een relatief eenvoudig gesprek over verwachtingen, gedrag of samenwerking had kunnen zijn, groeit langzaam uit tot een probleem. Uiteindelijk zit iemand ziek thuis, ontstaat er een conflict of ligt er een ingewikkeld dossier bij HR. Vervolgens halen we alles uit de kast om het op te lossen.
Misschien hadden we een half jaar eerder gewoon een goed gesprek moeten voeren.
HR aan de voorkant: investeren in preventie
Daarom geloof ik steeds meer in HR aan de voorkant. Niet in plaats van goede verzuimbegeleiding, een goede arbodienst of juridische expertise. Die blijven absoluut nodig. Maar ik denk dat we een veel groter deel van onze aandacht mogen richten op de periode vóórdat iemand in een dossier terechtkomt.
Dat begint bij goede bedrijfsvoering en eigenlijk bij hele “gewone” dingen. Een onboarding waarin we niet alleen vertellen waar het koffieapparaat staat en hoe je inlogt, maar waarin duidelijk wordt wat we van elkaar verwachten. Rollen en verantwoordelijkheden die niet alleen ergens in een functieprofiel staan, maar die mensen daadwerkelijk begrijpen. Leidinggevenden die weten wat er speelt in hun team, duidelijke afspraken durven maken en een lastig gesprek niet drie maanden uitstellen. Medewerkers die autonomie krijgen, maar ook weten welke verantwoordelijkheid daarbij hoort. En een organisatie die aandacht heeft voor ontwikkeling, verbondenheid en rechtvaardigheid.
Eigenlijk is het allemaal niet zo spectaculair. Duidelijkheid geven, afspraken maken, erop terugkomen en elkaar aanspreken als het anders loopt. En toch gaat het juist daar verrassend vaak mis.
Goede bedrijfsvoering als basis voor verzuimpreventie
En daarmee kom ik bij die oude schakelkast op de foto. Ik vind het een mooie metafoor voor hoe we soms met organisaties omgaan. Als een oude installatie voortdurend storingen geeft, kun je iedere keer een monteur bellen. En als die het niet meer weet, halen we er gewoon een specialist bij. Maar als je dat vaak genoeg doet, moet iemand misschien toch eens de vraag stellen of het probleem niet ergens anders zit.
Welke knop doet eigenlijk wat? Klopt de bedrading nog? Is voor iedereen duidelijk hoe het systeem werkt? En past de installatie die we ooit hebben gebouwd nog wel bij wat we er vandaag allemaal van vragen?
Voor organisaties geldt volgens mij hetzelfde. We kunnen steeds beter worden in het begeleiden van verzuim, conflicten en complexe HR-dossiers. En dat moeten we vooral blijven doen. Maar laten we tegelijkertijd investeren in goede bedrijfsvoering, duidelijke verwachtingen, psychologische basisbehoeften en krachtig leiderschap.
Niet omdat daarmee niemand meer ziek wordt of er nooit meer een conflict ontstaat. Dat zou een nogal ongeloofwaardige belofte zijn.
Wel omdat een hoop gedoe, frustratie en uiteindelijk ook kosten helemaal niet hoeven te ontstaan als de basis gewoon goed staat.
Dus misschien moeten we niet alleen blijven investeren in betere monteurs.
Misschien moeten we af en toe ook gewoon eens naar de knoppen kijken.